Durch die veränderten Rahmenbedingungen für Krankenhäuser steigt der Kostendruck für die Einrichtungen stark an. Bestehende Strukturen müssen verändert werden, um die bestehenden Herausforderungen zu bewältigen. Um die wirtschaftlichen Engpässe zu verringern und sich eigenständig im Wettbewerb zu behaupten, benötigen die Krankenhäuser Strategien und strategische Instrumente, die schon seit vielen Jahren in der Industrie im Einsatz sind. Viele Kliniken funktionieren nach der Devise Try and Error . Das bedeutet, dass mit begrenztem Wissen so lange Lösungsmöglichkeiten ausprobiert werden, bis die passende Lösung gefunden wird. Fehlschläge werden dabei in Kauf genommen. Hier kommt das Konzept der Balance Scorecard ins Spiel. Diese wird vereinfacht auch als ausgewogenes Kennzahlensystem bezeichnet. Sie ist eine wirkungsvolle Möglichkeit, um die Herausforderungen, die sich den Krankenhäusern stellen, zu bewältigen.

Textprobe: Kapitel 3.6.1, Praxisbeispiel 1: Das bekannteste Beispiel ist die Umsetzung der Balanced Scorecard im Duke Children‘s Hospital, einer Universitätsklinik in den USA. Anfang der 90er Jahre wurden Sparmaß- nahmen aufgrund der finanziellen Notlage des Duke Children‘s Hospital eigeführt. Dies hatte zur Folge, dass die hohe Qualität der medizinischen Behandlung darunter litt. Ein Grund dafür war das überlastete Personal des Krankenhauses. Die Hausärzte drohten wegen der misslichen Lage des Krankenhauses, ihre Patienten in andere Krankenhäuser zu überweisen. Dazu kam, dass immer mehr Mitarbeiter die Arbeit niederlegten und das Krankenhaus verließen. Durch die Sparmaßnahmen hatte sich das Management des Krankenhauses nur auf die finanziellen Faktoren konzentriert. Durch die Personalkürzungen folgte eine Überlastung des Personals, und es kam zu einer Verringerung der Qualität der medizinischen Versorgung sowie zu weiteren Kündigungen von Seiten des Personals. Diese Folgen führten zu einem Rückgang der Patientenzahlen und damit zu größeren finanziellen Verlusten. Das Krankenhaus befand sich in einem Teufelskreis. Es orientierte sich nur an vergangenheitsbezogenen finanziellen Kennzahlen und ließ die Treiber bzw. Auslöser der monetären Ergebnisse und zukünftige Erfolgsfaktoren aus. Dabei ist die finanzielle Perspektive für das Krankenhaus eine Einschränkung statt ein Zielfaktor, denn im Gegensatz zu Industrieunternehmen müssen die Krankenhäuser ihre Ausgaben dem vorgegebenen Budget anpassen. Der Erfolg lässt sich nicht daran messen, wie gut sie dieser Herausforderung nachkommen. Bei der Gewichtung der vier Perspektiven müssen die Mission sowie die Trägerschaft des Krankenhauses berücksichtigt werden zum Beispiel ist für ein privates Krankenhaus die finanzielle Perspektive von größerer Bedeutung als für ein gemeinnütziges Krankenhaus, für das die soziale Aufgabenstellung wichtiger ist. Die Perspektiven müssen zusammengefasst zur Struktur und Strategie des jeweiligen Krankenhauses passen. Eine der Hauptursachen für das finanzielle Dilemma des Krankenhauses war die Fixierung auf die eigene Abteilung. Das Management verfügte nicht über ausreichendes medizinisches Wissen, um beurteilen zu können, in welchen Abteilungen des Krankenhauses Personalentlassungen zu Qualitätsverlusten führen können. Durch die Fixierung auf die eigene Abteilung haben die Ärzte, die über das entsprechende Fachwissen verfügen, das Management nicht unter- stützt. Das Krankenhaus arbeitete mit Hilfe der Balanced Scorecard an einer verbesserten Kommunikation und Koordination der verschiedenen Abteilungen. Es wurden Teams gebildet und Clinical Pathways (Behandlungspfade) entwickelt. Die Teams, bestehend aus Ärzten und Krankenschwestern, spezialisierten sich auf eine Krankheit und trafen sich regelmäßig, um sich abzusprechen und auszutauschen. Dies war hilfreich bei schweren Patientenfällen. Es konnte folglich eine Vielzahl neuer Prozesse integriert wer- den. Die Dokumente der Clinical Pathways beinhalteten eine Liste der besten Verfahren und Behandlungsmethoden bei bestimmten Erkrankungen. Dadurch wurde der Aus- tausch von medizinischem Wissen zwischen Ärzten und Pflegepersonal innerhalb sowie außerhalb der Klinik erreicht. Der rege Austausch führte zu einer ständigen Verbesserung der Behandlungsqualität. So konnte eine Krankenschwester anhand der konkreten Anweisungen des Clinical Pathways ohne Beihilfe eines Arztes Patienten mit einem Beatmungsgerät versorgen. Durch die Einführung der Balanced Scorecard konnten die Patientenzufriedenheit aufgrund kürzerer Wartezeiten und die Weiterempfehlung um 11 % erhöht werden. Die Rückfallquoten verringerten sich auf 63 %, und die Kosten pro Behandlungsfall und die Verweildauer konnten jeweils um 25 % reduziert werden. 3.6.2, Praxisbeispiel 2: Die Stiftung Zürcher Höhenkliniken betreibt Krankenhäuser gemeinnützigen Charakters und orientiert sich an der Zürcher Krankenhausplanung. Die Zürcher Höhenkliniken haben den zunehmenden Wettbewerbsdruck als eine Herausforderung angesehen. Das Krankenversicherungsgesetz, an das die Zürcher Höhenkliniken gebunden sind, schreibt vor, dass der Staat 50 % der Kosten der Patienten und 50 % der Versicherer übernimmt. Bei Minderbemittelten übernimmt der Staat einen Teil der Prämie (Prämienverbilligung). Die kantonale Gesundheitsdirektion schloss mit der Stiftung einen mehr- jährigen Rahmenkontrakt ab. Dieser spezifiziert die zugelassenen medizinischen Behandlungen und regelt finanzielle Abgeltungsprozeduren. Aufgrund der Annahmen über die grundversicherten Patienten der verschiedenen medizinischen Behandlungsarten wird im Jahreskontrakt das Globalbudget festgelegt respektive der 50 %-Anteil der vom Kanton zu übernehmenden Kosten. Können die Zürcher Höhenkliniken mit dem kantonalen Kostenanteil ihre Rechnungen nicht begleichen, muss die Stiftung den Rest aus eigenen Mitteln zahlen. So müssen die Zürcher Höhenkliniken darauf achten, sich bei der Umsetzung ihres Leistungsauftrags an das gesetzliche Globalbudget zu halten. Eine hohe Auslastung der Betten entgegen dem starken Wettbewerb durch steigende Qualität ist ein Lösungsansatz. Gegenstand des Total Quality Managements ist der Umgang einer steigenden medizinischen Qualität mit knappen Ressourcen (menschlich und finanziell). So orientierten sich die Zürcher Höhenkliniken am EFQM-Modell, einem Qualitätsmanagementsystem des Total Quality Managements, und nahmen das von FRIEDAG und SCHMIDT modifizierte Modell der Balanced Scorecard nach KAPLAN und NORTON zur Hilfe. Die Balanced Scorecard war nicht mehr auf hierarchische Strukturen fixiert, denn die Beteiligten entwickelten und bauten die Balanced Scorecard nach individuellen Besonderheiten auf. Gemeinsame Ziele können durch individuelles Zusammenwirken in der Organisation geplant und umgesetzt werden. Der Einsatz der Balanced Scorecard nach FRIEDAG und SCHMIDT hat sich in den Zürcher Höhenkliniken bewährt. Grund ist die zuvor beschriebene Strukturierung und individuelle Ausrichtung der Balanced Scorecard in Kombination mit dem EFQM-Modell. Beim EFQM-Modell handelt es sich um ein Modell, das auf der Selbstbewertung der Organisation basiert und die erreichte Qualität darstellt. 3.6.3, Praxisbeispiel 3: Die Oö. Gesundheits- und Spitals-AG wurde im Dezember 2000 gegründet und ist der größte Krankenhausträger in Oberösterreich. Zehn Krankenhäuser werden an zwölf Standorten betrieben, wovon acht allgemeine Krankenhäuser und zwei Sonderkrankenhäuser sind. Acht Gesundheits- und Krankenpflegeschulen, eine Schule für Kinder- und Jugendpflege, eine Schule für psychiatrische Gesundheits- und Krankenpflege und sechs Akademien gehören zur Oö. Gesundheits- und Spitals-AG, auch gespag genannt. Die gespag unterstützt eine ununterbrochene Aus- und Fortbildung im Gesundheitsbereich. Im Jahr 2008 verfügte die gespag über insgesamt 3 785 Betten und 183.968 stationäre sowie 559.936 ambulante Patienten in allen Einrichtungen. Die Balanced Scorecard wurde im Jahr 2008 eingeführt und sollte die vorhandenen Planungs- und Controllinginstrumente ergänzen sowie eine zielorientierte Umsetzung der strategischen Schwerpunkte sicherstellen. Die Balanced Scorecard sollte schon zu Beginn des Jahres 2000 eingeführt werden, aufgrund von Unsicherheiten zur Integrierbarkeit dieses Instruments wurde der Einführungszeitpunkt verschoben. Sie soll die Strategie ins operative Geschäft umsetzen. Die Ergebnisse von Umfragen bestätigen die Integrierbarkeit des Instruments. Befragt wurden Mitglieder der Führungsebene aus den einzelnen Krankenhäusern. Durchschnittlich 68 % waren mit der Balanced Scorecard zufrieden. Skepsis war noch vorhanden. Der größte Kritikpunkt war der Umfrage zufolge das Fehlen von Frühindikatoren 83 % waren der Ansicht, dass dieser Mangel besteht. Die Frage nach den Gründen für die Einführung der Balanced Scorecard ergab die Meinung, dass die Balanced Scorecard die erfolgreiche Strategieumsetzung unterstützt (100 %) und dass die Strategie besser durch die Balanced Scorecard kommuniziert wird (96 %), und 92 % sind überzeugt, dass strategische Handlungsempfehlungen besser abzuleiten waren. Die prozentuale Gewichtung zu den anderen abgefragten Punkten hat sich wie folgt ergeben: • Stärkung eines funktionsübergreifenden Denkens in Zusammenhängen (88 %) • Strategische Zusammenhänge sind transparenter (88 %). • besseres Handling für die komplexe Steuerung eines Unternehmens (84 %) • Strategie wird messbar (80 %). • nicht nur monetäre Ziele enthalten (76 %) • erhöhte Verbindlichkeit von Zielen (72 %) • Verbesserung des strategischen Lernens (60 %)114 3.6.4 Praxisbeispiel 4: Das Krankenhaus in Linz (AKH) ist ein Schwerpunktkrankenhaus mit Zentralkrankenanstaltenfunktion. Es bietet eine Versorgung für Linz und ganz Oberösterreich an. Das Ziel des AKH Linz ist es, das beste, effizienteste und wichtigste Krankenhaus in seinem Raum zu werden. Aufgrund der verschiedenen Patientenansprüche sind Steuerungsinstrumente unverzichtbar. Das AKH Linz entschied sich 2005 für die Einführung der Balanced Scorecard und war eines der ersten Krankenhäuser in Österreich, die sich mit der Balanced Scorecard auseinandersetzten. Das AKH Linz arbeitet mit T-Systems zusammen, einem führenden Dienstleister für Informations- und Kommunikationstechnologie in Österreich. Die aus dem SAP stammenden Kennzahlen werden als Basis für die Balanced Scorecard verwendet. Für den Erfolg des Krankenhauses spricht eine Aus- sage von Herrn Dr. Brock, dem medizinischen Direktor des AHK Linz: Die Balanced-Scorecard ist in der Umsetzung sehr handlungsbezogen, weshalb es aus meiner Sicht die beste Methode ist.

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Anika Heinrich wurde 1989 in Bielefeld geboren. Nach dem Wirtschaftsabitur am Rheinisch-Westfälischen Berufskolleg in Essen, startete die Autorin ihr Studium in der Gesundheitswirtschaft an der Fachhochschule des Mittelstands in Bielefeld und schloss dieses im Jahr 2014 mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts erfolgreich ab. Neben E - Health war Controlling eines der beiden Schwerpunkte ihres Studiums, weshalb die Autorin sich mit der Thematik des vorliegenden Buches intensiv auseinandersetzte.